Programme für Führungskräfte
Personalentwicklung durch individuelle Begleitung.

Kursprogramm Führungskräftetraining
Seit vielen Jahren führen wir in Kliniken Führungsprogramme durch. In entspannter Atmosphäre und guter Gruppendynamik werden tiefe Lernerfahrungen möglich. Die Lerndynamik geht so oft vom miteinander Lernen über das voneinander Lernen hin zum Füreinander. Führung kommt heute nicht mehr umhin, Führungskompetenz zu entwickeln, will sie Personal binden und dauerhaft mit starken Teams zusammen arbeiten. Daher ist eine gute Begleitung der Führungskräfte zentral für eine Klinik. Das beginnt mit der systematischen Einarbeitung in das Handwerkszeug der Führung und setzt sich im stetigem Training und Reflektieren der eigenen Führung fort. Wichtigstes Führungsinstrument ist die Kommunikation. So werden andere Menschen geleitet. Dann fließt die Entwicklung auf mehreren Ebenen. Der Wandel weg von hierarchisch getroffenen Entscheidungen hin zu selbst gestaltenden Teams ist nur eine der daraus resultierenden Perspektiven. Dort, wo Menschen eng und viel zusammenarbeiten, prägen sie sich. Mit der Entwicklung jedes Einzelnen gestaltet sich die Zukunft der Organisation.
Mit Inhalten, die sich unmittelbar in der Praxis umsetzen lassen, und der praxisnahen Ausgestaltung der Trainings unterstützen wir zielgerichtete Lernprozesse. Die Impulse schaffen bei den Führungskräften ein neues Bewusstsein und regen zu weiter führender Reflexion an. Die Erweiterung der eigenen Perspektive und der kollegiale Austausch werden zu einem Geschenk. Denn Lernen darf zugleich herausfordern und Spaß machen.
Unsere Teilnehmer melden im Nachgang zurück, dass die Impulse bei vielen Führungen den Blick, Bewusstsein und Verhalten weiten, die eigene Entwicklung und die des Umfeldes voranbringen. Mit vielen Teilnehmern erleben wir einen tiefen Kontakt und bewegende Momente. Das macht die Qualität der Wegbegleitung aus.
Einige Führungskräfteprogramme
- Führungsprogramm „Fit für Führung“, Zentrum für Psychiatrie Calw
- Qualifizierung als Hebel für Kulturentwicklung, Vivantes Netzwerk für Gesundheit
- Führungsprogramm, Städtisches Klinikum Dresden
- Seminarreihe Gesund Führen, Vital-Kliniken
- Seminarreihe zur Führungsentwicklung, Frankfurter Rotkreuz-Kliniken
- Personal und Führungskräfteentwicklung, Klinikum Frankfurt Höchst
- Organisationsentwicklung über ein Qualifizierungsprogramm, Lahn-Dill-Kliniken
- Qualifizierung als Hebel für Kulturentwicklung, Vivantes Konzern.
- Konzeption und Umsetzung Führungskräfteprogramm, Vitos Konzern
- Personalentwicklung – Unterstützung im Changeprozess, AOK Programm
- Führungskräfteklausur, GRN Gesundheitszentren Rhein-Neckar
Das beste, was ich in den letzten 6 Jahren erlebt habe!Dr. Thomas Knörzer, Chefarzt der Frauenklinik, DGD Diakoniekrankenhaus Wehrda
Genial ehrlich vom Einstieg bis zur Schlussübung.Yvonne-Madeleine Gothan, Referentin der Krankenhausdirektorin, DGD Klinik Hohe Mark
Sie sind einfach Profis im Feedback geben. Und Ihre Dynamik zu zweit mit ihren unterschiedlichen Profilen ist ganz besonders.Sebastian Hasch, Leiter DGD Akademie
Zum Vertiefen
- Ludwig, C. et. al.: Interprofessionelles Lernen, in: CNE.fortbildung, 2.2015, S. 12-16.
- Schütz, J., Platte, V., Ruhl, S., Ruck, B.: Kompetenztraining für Führungskräfte, in: f&w – führen und wirtschaften im Krankenhaus, 06.2010.
- Gallup Engagement Index
- Ruhl, Stefan: Personalmanagement – zufriedene Mitarbeiter durch gute Ziele, in: Die Schwester Der Pfleger, 05.2011.
- Management im Wandel: Von Medizin und Management
- Stärkenorientiert führen – Klartext reden.
- Eberts, E.: Gestaltungsraum als Führungskraft: Die Zusammenarbeit verbessern, in: CNE.fortbildung, 02.2015, S. 7-11.
- Ade, J., Buchner, E., Eberts, E., Ruhl, S.: Der Mittelmanager – Brückenbauer im Krankenhaus, in: Management & Krankenhaus, 04.2013.
Sehr gut eingespieltes Duo. Man merkt deutlich, dass Ihnen Spaß macht, was Sie tun. Auch Skeptiker werden mitgerissen.Erich Schmid, Ltd. Psychologe, ZfP Klinik für Forensik
Ich habe 6 wunderbar informative Tage erlebt und gelernt, dass es für gute Führung neben Herz und Verstand auch Werkszeug braucht. Danke für die vielen Anregungen.Martina Teubert, Leiterin Personalbetreuung, Städt. Klinikum Dresden
Wer das Seminar nicht gemacht hat, hat… etwas Tolles verpasst.Dr. Naser Salehi, Ltd. Oberarzt Augenklinik, Städt. Klinikum Dresden
Was Sie von uns als Trainer Ihres Vertrauens erwarten dürfen.
Der Anspruch an individualisierte Trainings ist – zurecht – gestiegen. Die Zeiten, als „Wissen“ durch Berieselung passiv vermittelt wurde, sollten Vergangenheit sein. Nicht-Nachdenken-Müssen kann im ersten Moment zwar entlasten, wird aber zentrales Thema, wenn daraus Nicht-Können oder Nicht-Dürfen wird. Die Teilnehmer brauchen heute aktiven Raum für Ihre Anliegen und den Austausch. Sie wollen sich in den Themen eine eigene Meinung bilden. Zudem möchten sie direkt umsetzbare Instrumente, Verfahren, Impulse, Erkenntnisse und ehrliches Feedback an die Hand bekommen. Kurz: Sie wollen kein „unnützes“ Wissen, sondern praktische Hilfe, um die eigenen Rollen leichter zu meistern. Dabei möchten sie auch unterhalten und inspiriert werden. Spaß hilft, um in entspannten Setting sich auf neues Denken einzulassen. Ohne Übersimplifizierungen, die dem Alltag nicht gerecht werden. Dies alles kombinieren wir in unseren Trainingsformaten. Ganz bewusst nutzen, bündeln und ergänzen wir die im Raum vorhandenen Kompetenzen – nicht nur in kollegialen Beratungen – und arbeiten gerne direkt am praktischen Fall. Der Methodenwechsel mit hohem Übungs- und Reflexionsanteil sorgt dabei nicht nur für kurzweilige Trainings, sondern verknüpft die inhaltlichen Impulse mit aktiven Erfahrungen.*
Am Ende des Kurses haben die Teilnehmer ihr Repertoire an Führungskompetenzen, ihre Perspektiven und ihr Netzwerk erweitert. Sie haben ihr Führungsverhalten reflektiert, Feedback erhalten, ihre Stärken ausgebaut und an ihrer Persönlichkeit gearbeitet. Sie werden anders auf ihre Kliniken schauen und einen Unterschied in ihrer Führung machen.
* Nach dem Modell des Lernkreislaufs von David Kolb (1984) findet Lernen in Zyklen und Spiralen statt, bei denen sich zunehmende Perspektiven vernetzen. Dabei ist egal, an welcher Stelle der Einstieg in den Lernkreislauf erfolgt: Abstrakte Begriffsbildung und Einordnung, aktives Experimentieren, konkrete Erfahrung, Beobachtung und Reflexion.
Sich selbst Führen.
Entwicklung beginnt bei sich selbst, bei der offenen Reflexion seiner selbst.
Der Mensch ist mit Phantasie und Spielfreude begabt, sich selbst zu bilden und zu entwickeln. Das persönliche Bewusstsein zu erweitern, ist eine lebenslange Aufgabe. Auch Führen beginnt immer bei sich selbst, mit Selbsteinfühlung, Selbsterkenntnis, Klären der eigenen Rollen und Ziele.
Sehr praxisnah. Es gibt viele Impulse und Anregungen über die eigene Führungsrolle nachzudenken, sich zu verbessern und zu Konfliktlösungen zu kommen.Dr. Sabine Gerritsen, Ärztliche Leiterin der ZfP Tagesklinik Böblingen
Lernen durch lachendes Verstehen, besser kann’s nicht gehen.
Ein hervorragendes, sehr gut an meinen Bedürfnissen ausgerichtetes Programm.Dr. Peter-Friedrich Petersen, Chefarzt Zentrale Notaufnahme, Klinikum Frankfurt Höchst
Selbstmanagement & Mentaltraining.
Es gehört zur Persönlichkeitsentwicklung, sich seiner selbst und seiner Wirkung auf andere immer mehr bewusst zu werden. Seine eigenen Stärken, Potenziale, Interessen, Prägungen, mentalen Konzepte, Motive und Ziele zu kennen. Seinem Denken, Fühlen und Handeln auf die Schliche zu kommen. Lernen und Entwicklung ist dabei ein lebenslanger Prozess, der immer wieder fordert, seine Komfortzone zu verlassen und sich mit sich auseinander zu setzen. Das Training unterstützt Sie dabei, ihren Weg zu gehen und sich und andere besser zu verstehen.
Inhalte
- Was bedeutet Selbstmanagement?
- Selbstempathie als Basis empathischer Führung.
- Innere Landkarten.
- Typologien der Persönlichkeit.
- Mentaltraining – nicht nur im Spitzensport.
Impulse zum Einlesen
- Biografiearbeit in Zyklen von 7 Jahren und die 7 Stufen der Moral
- Presencing Gedankenspiel – Die Welt mit Corona.
- Overview Effect – Zum Mond und zurück.
- Der Bannister-Effekt – Möglichkeit des Unmöglichen.
- Innere Landkarten – Konstruktion der Wirklichkeit
- Die Schabe – Wie uns alte Denkmuster in die Irre führen.
- Entwicklung – SMART oder Motto- bzw. Haltungsziele?
- Selbstmanagement und der Umgang mit Emotionen.
- Der Krug und die großen Steine.
- Glückstagebuch – Achtsam den Tag beenden.
- 40 Tage Fasten – Sehnsucht nach der Mitte.
- Beitrag im Leben – Die Lachse im Rhein.
Literatur Tipps
- Ruhl, Stefan | Stadler, Normann (Interview 2016): Ist Klinikmanagement wie Spitzensport? Ob Management oder Spitzensport: Herausfordernde, doch erreichbare Ziele prägen eine positive gemeinsame Vorstellung von Erfolg. In: M&K, 5.2016, S. 6.
- Bagus, Clara Maria (2017): Vom Mann, der auszog, um den Frühling zu suchen: Eine Reise zur Leichtigkeit, 5. Auflage.
- Stahl, Stefanie | Alt, Melanie (2011): So bin ich eben! Erkenne dich selbst und andere, 7. Auflage.
- Storch, Maja (2014): Das Geheimnis kluger Entscheidungen. Von Bauchgefühl und Körpersignalen, 7. Auflage.
- Storch, Maja (2011) Machen Sie doch, was Sie wollen! 2. Auflage.
- Ware, Bronnie (2013): Fünf Dinge, die Sterbende am meisten bereuen, 12. Auflage.
Wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Selbst- und Zeitmanagement sind Grundlagen für jede Führung. Wer ein Problem in seinem Umgang mit Zeit erkennt, eine Last für sich und andere, der erahnt bereits die Wirkungen auf sein Umfeld. Das Training vermittelt Methoden, Zeit bewusst und effektiv einsetzen. V.a. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit Wesentliches und Dringliches zu unterscheiden, zu priorisieren und zu delegieren, Termine und Aufgaben systematisch zu planen, umzusetzen und konsequent nachzuhalten.
Inhalte
- Selbst- und Zeitmanagement für kreative Führungskräfte im Umgang mit Zeit.
- Umgang mit Zeitfressern
- Priorisieren, Delegieren, Nein sagen
- Motivation durch weniger Getriebensein.
- Fokussierung durch Achtsamkeit und Entschleunigung
Impulse zum Einlesen
- Grenzen des Wachstums – Punkt des Genug.
- Eisenhower Regel – Priorisieren im Selbst- & Zeitmanagement.
- Zeit- und Selbstmanagement – mit Apps und iPad.
- Zeitmanagement – die ALPEN-Tour und das Wozu.
- Das Zeit- und Selbstmanagement des Jim Collins und Erik Weihenmayer.
- Zeit für Wichtiges: Die alte Dame mit dem Überraschungsei.
- Chronos und Kairos: Vom Timing in der Veränderung.
- Ein Lob auf die Pause und den Rhythmuswechsel.
Literatur Tipps
- Currey, Mason (2014): Musenküssen: Für mein kreatives Pensum gehe ich unter die Dusche – Die täglichen Rituale berühmter Künstler.
- Ende, Michael (2005): Momo.
- Geißler, Karlheinz A. (2010): Lob der Pause. Warum unproduktive Zeiten ein Gewinn sind.
- Geißler, Karlheinz A. | Geißler, Jonas (2017): Time is honey. Vom klugen Umgang mit der Zeit, 2. Auflage.
- Kingston, Karen (2014): Feng Shui gegen das Gerümpel des Alltags: Richtig ausmisten. Gerümpelfrei bleiben, 2. Auflage.
- Nussbaum, Cordula (2012): Organisieren Sie noch oder leben Sie schon? Zeitmanagement für kreative Chaoten, 2. Auflage.
- Seiwert, Lothar(2014): Das 1×1 des Zeitmanagements: Zeiteinteilung, Sebstbestimmung, Lebensbalance, 40. Auflage.
Wie es Menschen gelingt, ihrer Persönlichkeit Ausdruck zu verleihen, so dass ihre Botschaften bei anderen präsent bleiben, hat mit der kommunikativen Wirkung zu tun. Neben der Schärfung des eignen Profils geht es um die Frage, wie wir „von Herzen zu Herzen kommunizieren“ können. Im Abgleich von Selbst- und Fremdbild der verbalen und nonverbalen Kommunikation kommen die Teilnehmer Mustern in ihrem Ausdruck auf die Spur. Impulse zum Training von Körpersprache, Atem, Stimme und Sprechtechnik runden das Training ab. So profilieren sie ihren persönlichen Auftritt und gewinnen an Überzeugungs- bzw. Führungskraft.
Inhalte
- Äußere Haltung – stimmige Präsenz: Wirkung der Körpersprache, Stimme erleben und nutzen.
- Innere Haltung – klares Standing: authentisch wirken.
- Verbale und nonverbale Kommunikation unter emotionalem Stress und in Krisen.
- Klare Worte und Visualisierung/ Medieneinsatz.
- Der gelungene Auftritt – freies Sprechen und Umgang mit „Störungen“.
Impulse zum Einlesen
- Neurobiologie und Persönlichkeit – Sich seiner Landkarten bewusst werden.
- Stimmig in Verhalten und Kommunikation: Ein Spiegel innerer Haltung.
- Innere Haltung und Charisma – Basis tiefer Kommunikation.
- Achtsamkeit: Experiment mit Stargeiger Joshua Bell.
- Achtsamkeit: Der Taxifahrer und die alte Dame.
- Resozialisierung – Empathie ist erlernbar.
Literatur Tipps
- Ciompi, Luc | Endert, Elke (2011): Gefühle machen Geschichte: Die Wirkung kollektiver Emotionen – von Hitler bis Obama.
- Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole | Ruhl, Stefan | Wiebe, Doro (2011): Innere Haltung – Erfolgsfaktor in der Kommunikation, in: Klinikarzt.
- Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole | Ruhl, Stefan (2011): Empathische Führung – eine Frage der Haltung. In: Management & Krankenhaus.
- Ennker, Jürgen | Ruhl, Stefan (2012): Empathische Führung: Wie positive Resonanz erzeugt werden kann, in: Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie.
- Havener, Thorsten (2014): Ohne Worte. Was andere über Dich denken, 5. Auflage.
- Storch, Maja | Cantieni, Benita | et. al. (2015): Embodiment. Die Wechselwirkung von Körper und Psyche verstehen und nutzen, 3. Auflage.
Kommunikation ist das Mittel, mit der Führungskräfte gestalten. Sie können überzeugen, neue Einsichten und Perspektiven erzeugen. Inhalte strukturiert zu vermitteln, Klarheit zu erzeugen und andere für seine Ziele zu gewinnen – es lohnt sich, immer wieder an seinen kommunikativen Skills zu schleifen. Ein klarer Standpunkt, eine Haltung, vereinfacht es, sich zu positionieren und Wirkung zu erzielen. Das heißt nicht, immer Wortführer zu sein – auch Kompetenz in der Kunst des Fragens und der Gesprächsführung etwa in der Moderation bereitet Raum, um zu gemeinsamen Ergebnissen zu führen.
Inhalte
- Persönlichkeitsprofil schärfen und den persönlichen Stil prägen.
- Die feine Kunst der Überzeugung: von Herzen kommunizieren.
- AIDA-Formel: Inhalte und Argumentationen strukturieren.
- Grundsätze der Moderation und der Rahmung.
- Die Kunst des Fragens.
Impulse zum Einlesen
- Drei Perspektiven der Persönlichkeit: Kopf – Bauch – Herz.
- Kreativitätstechniken – Brainstorming und Querdenken.
- Empathie und Zuhören: Lernen von Momo.
- Effektive Teambesprechungen auf Managementebene.
- Projektarbeit stringent organisiert.
Literatur Tipps
- Cain, Susan (2013): Still. Die Kraft der Introvertierten.
- Duarte, Nancy | Sanchez, Patti (2017): illuminate – Wie Sie mit überzeugender Kommunikation Ihre Mitarbeiter für den Wandel begeistern.
- Duss, Daniel (2016): Storytelling in Beratung und Führung. Theorie. Praxis. Geschichten.
- Schmitt, Tom | Esser, Michael (2014): Status Spiele. Wie ich in jeder Situation die Oberhand behalte, 8. Auflage.
Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) geht auf Marshall Rosenberg (1934-2015) zurück. Für ihn war sie ein Weg, das Miteinander zu verbessern. Es ging ihm mehr um die Haltung der Gewaltfreiheit, als um die Technik ihrer vier grundlegenden Schritte (BGBB). Seine Arbeit war u.a. von seinem Lehrer Carl Rogers und seinem Vorbild Mahatma Gandhis beeinflusst. Empathie war für ihn grundlegend, dass Kommunikation und auf Dauer friedliche Beziehungen gelingen. Gerade auch in schwierigen Situationen und Inhalten ermöglicht die GFK, einen wertschätzenden respektvollen Austausch, der der Nährboden für weiteres Vertrauen und Kooperation ist.
Inhalte
- Vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation: Empathie für sich selbst und andere.
- Beobachtung versus Beurteilung und Interpretation.
- Gefühle versus Pseudo- und Zwittergefühle.
- Bedürfnisse versus Strategien.
- Bitten versus Forderungen
Impulse zum Einlesen
- Pessimismus: So funktioniert der Schutz vor Ansteckung
- Von der Kampfrhetorik von Donald Trump & Co. zur Gewaltfreien Kommunikation.
- Wenn Kommunikation den Frieden stärkt.
- Empathie und Führung: Das schöne Herz.
- Empathie und Veränderung: Der Nerd.
- Empathie geben und Mitgefühl empfinden: Der Wagenheber.
- Impressionen aus Kliniken in Afrika – Corporate Social Responsibility, Projekt der DGD-Stiftung für Ruanda 2018
Literatur Tipps
- Rosenberg, Marshall B. (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens, 10. Auflage.
- Eberts, Elke | Ruhl, Stefan (2019): Empathische Führung. Wie positive Resonanz und Personalbindung entstehen, in: Journal für Ästhetische Chirurgie, S. 191-196, Springer Nature
- Eberts, Elke | Maylandt, Jens (2015): Innovatives Krankenhausmanagement. Grenzen überwinden und empathisch führen, In: Journal Arbeit, StrateG!N
- Ade, Johanna | Buchner, Elisabeth | Eberts, Elke (2013): Empathische Führung gerade auch in der Veränderung. Barometer der Empathie.
- Breithaupt, Fritz (2009): Kulturen der Empathie.
- Miyashiro, Marie R. (2013): Der Faktor Empathie. Ein Wettbewerbsvorteil für Teams und Organisationen.
- Rifkin, Jeremy (2010): Die empathische Zivilisation. Wege zu einem globalen Bewusstsein.
- Sears, Melanie (2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen.
- Singer, Tania | Bloz, Matthias (2013): Mitgefühl in Alltag und Forschung. Trainingsprogramme, Stand der Wissenschaft und Erfahrungen der Praxis.
- Tunder, Ralph | Ruhl, Stefan (2011): Emotionale Führung – Der Königsweg für Chefärzte?
- Tunder, Ralph | Ruhl, Stefan (2011): Führen mit Gefühl – Das Konzept der Empathischen Führung.
- Wetterauer, Ulrich | Ruhl, Stefan (2011): Empathische Führung: Veränderungen positiv gestalten. Der Urologe.
Egal, ob als Fach- oder Führungskraft: Emotional schwierige Gespräche mit Patienten, Mitarbeitern und anderen Menschen lassen nicht unberührt. V.a. bei eigener Betroffenheit. Und gerade dann ist eine professionelle Gestaltung von Nähe und Distanz für uns und unser Gegenüber essentiell. Gerade in Krisen und Grenzsituationen des Lebens hängt der Mensch am Kontakt. Gelingt ein guter Umgang miteinander, gerade wenn es schwierig wird, wird Vertrauen gestärkt. Durch vertrauensvolle Beziehung wiederum werden Compliance und Genesung von Patienten, Veränderungswille von Mitarbeitern und die Konfliktfähigkeit von Beziehungen sehr gefördert. Dazu nutzt es, an seinem Reflexionsvermögen und seinen Handlungsoptionen zu arbeiten.
Inhalte
- Patientenzentrierte Kommunikation: Bedürfnisse hören, Erwartungen lenken.
- Die nonverbale Kommunikation im Patientengespräch.
- Fragetechniken zur Erfassung des Kernproblems von belasteten Gesprächspartnern.
- Konstruktive Gesprächsführung mit Patienten und Angehörigen.
- Effektive Behandlung von Einwänden und Killerphrasen.
- Lösungsorientierter Umgang mit konfliktbehafteten Situationen und Vermeidung von destruktiven Verläufen im Gespräch (Gesprächsfallen).
- Kommunikation von Fehlern.
- Reflexion von Praxisfällen.
Impulse zum Einlesen
- Kommunikation und Empathie: Dialog aus dem Patientenzimmer
- Visiten – Spiegel der Unternehmenskultur
- Kollektive Entwicklung – Qualität und Patientensicherheit.
- Hinweisschild zur Handhygiene bis zum Befund: Handeln zum Wohl des Patienten vor Augen.
- Blickwendung auf Positives hin: Was ist Gutes am Krebs?
- The Good Doctor – Der Einfluss von Arztserien (I)
- The Good Doctor – Der Einfluss von Arztserien (II)
Literatur Tipps
- Sehouli, Jalid (2018): Von der Kunst, schlechte Nachrichten gut zu überbringen.
Wer etwas bewegen will, muss zuerst sich selbst bewegen.
Die Weiterentwicklung der Blickwinkel von Führungskräften, die Achtung von Multiperspektivität und von vielfältigen Abhängigkeiten in Systemen – öffnet ein anderes Führungsverständnis. Bewusst setzen wir systemische Haltungen, Techniken und Methoden in unseren Trainings ein. Das Format stellt hohe Anforderungen an die Teilnehmer. Wir „muten ihnen zu“, sich selbst einzubringen. Unsere Konzepte wollen das Lernen an der Praxis und die gegenseitige Stärkung fördern. Dazu braucht es den Mut und Übung, sich mit den eigenen Stärken, aber auch Unsicherheiten und Grenzen nicht allzu ernst zu nehmen. Sicherheit und Freude an dem gewählten Format wachsen dann mit der Zeit. Gerade das Hadern mit den eigenen Grenzen der Komfortzone unterstützt die Effektivität der Fortbildung. Es öffnet Raum für Entwicklung.
Menschen können nicht wissen, ob, wo und wann Veränderung passiert. Aber sicher ist, Veränderung geschieht immer nur, wenn man sich auf den Weg macht. Und da kommt es besonders auf die Führungskräfte an, die Vorbilder jeder Verhaltens- und Haltungsänderung sind. Um Fachpersonal von morgen zu binden, ist heute ein Umdenken nötig, v.a. aber das Selbst-Denken. Und dann geschieht die Veränderung „irgendwo auf dem Weg“. Am Ende haben sich die bewusst eingesetzten Kompetenzen, das Netzwerk, das Führungsverständnis und die eigene Führungspersönlichkeit weiterentwickelt.
Andere Menschen Führen
Dass Teams funktionieren und Verantwortung tragen, ist kein Zufall.
Um andere Menschen zu koordinieren und eine Teamkultur zu schaffen, in der sich Menschen entfalten, ist Einiges zu meistern. Führungsinstrumente und -techniken sind hilfreich. Den entscheidenden Unterschied, eine Kultur der Verantwortung und des Füreinanders, macht Führung, die Beziehung und Entwicklung stiftet.
Ein fachlich hochprofessionelles Coaching Team, welches in der der Lage ist, viel Input locker verpackt, humorvoll zu präsentieren, einzuüben und die einzelnen Persönlichkeiten zu achten.Gerd Wolf, Personalleiter ZfP
Sehr lehrreicher, praxisorientierter und inspirierender Kurs!Oberärztin Susann Schmid, Orthopädie und Unfallchirurgie, Städtisches Klinikum DresdenEine sehr hilfreiche Erfahrung, systematisch Führungskompetenzen zu erlangen und in der Gruppe anzuwenden.Dr. Olaf Wunderlich, Leiter Neuroradiologie, Städt. Klinikum Dresden
Zu den Führungs-Seminaren für die Stationsleitungen… gibt es nur positives Feedback. Vielen Dank.Christina Fischer, Stellv. Geschäftsführerin, Ilm Kreis Kliniken Arnstadt Illmenau
Ihr Führungskräftetraining hat mir großen Spaß gemacht. Es war sehr motivierend und inspirierend. Sie haben es verstanden, in einer angenehmen Atmosphäre… Möglichkeiten aufzuzeigen, zur Selbstreflexion anzuregen und v.a. Interesse… zu wecken.Dr. Christoph Kadel, Leitender Oberarzt Innere Medizin I, Klinikum Frankfurt Höchst
Eine der zentralen Aufgaben der Führung ist die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Im Dialog beleuchten sie die Potenziale und Entwicklungs-Schritte ihrer Mitarbeiter. So unterstützen sie ihre Mitarbeiter darin, ihre Stärken weiter zu entfalten und ihr Profil zu schärfen. Dabei sind Grundfertigkeiten des Coachings und entsprechende Modelle der Gesprächsführung hilfreich. Dabei gilt es, Elemente von Coaching, Feedback, Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, Zielvereinbarung und Evaluation etc. wirkungsvoll zu verbinden.
Inhalte
- Ziele und Arten von Mitarbeitergesprächen.
- Dialog-Gesprächsmodell, Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung u.a. Modelle zur Gesprächsführung.
- Feedback zu Verhalten und Leistung geben und nehmen
- Frage- und Gesprächführungstechniken
- Kommunikationsprofile unter Stress
Impulse zum Einlesen
- Fragetechniken. Wunderfrage, Ausnahmefrage-, Verschlimmerungsfrage & Co. Die Werkzeugkiste lösungsorientierter Fragetechniken von Steve de Shazer.
- Feedback – Veränderung entlang der Leistungsformel.
- Stärkenorientiert führen – Klartext reden.
- Entwicklungsorientierte Mitarbeitergespräche. Blinde Flecken klären.
- Fairness Barometer – fair und gerecht.
- Wertschätzung und Glück: Die Lehrerin.
Literatur Tipps
- Assig, Dorothea | Echter, Dorothee (2012): Ambitionen. Wie große Karrieren gelingen.
- Funcke, Amelie | Rachow, Axel (2016): Was ist eigentlich Ihre Lieblingsfrage? Die Fragen-Kollektion, 2. Auflage.
- Groth, Alexander (2012): Stärkenorientiertes Führen.
- Jotzo, Markus (2012): Loslassen für Führungskräfte. Meine Mitarbeiter schaffen das.
- Sejkora, Klaus | Schulze, Henning (2016): Die Kunst der starken Führung. Persönliche Potenziale nutzen. Ressourcen der Mitarbeiter stärken.
- Seligman, Martin (2012): Flourish. Wie Menschen aufblühen. Die positive Psychologie des gelingenden Lebens.
- Rath, Tom (2014): Entwickle deine Stärken: mit dem Strengths Finder 2.0.
Menschen sind zur Orientierung und Weiterentwicklung auf Feedback angewiesen. Wenn Leistung oder Verhalten nicht stimmt, ggf. sogar Fehler entstehen und Konflikte getriggert werden, dann ist Führung gefragt, Korrekturen einzuleiten. Im Kritikgespräch muss sie auf die nicht erfüllte Erwartungen eingehen und für Abhilfe sorgen. Und trotzdem fördernd und motivierend wirken. Kritikgespräche setzen darum nicht erst dann an, wenn die Situation eskaliert ist und ein Ausweg nur noch in der Trennung liegt. Sondern bereits in den Anfängen, wenn eine konstruktive Korrektur noch gut möglich ist. Kern des Trainings ist das Erarbeiten eines Gesprächsleitfadens für diverse Eskalationsstufen im Kritikgespräch und das Üben von Gesprächsmodellen.
Inhalte
- Kommunikation und Gesprächsführung im Kritikgespräch.
- Gesprächstechniken und Gesprächsleitfaden in unterschiedlichen Eskalationsstufen bis hin zum leistungs- und verhaltensbedingten Trennungsgespräch.
- Umgang mit emotionalen Belastungsreaktionen.
- Sensibilisierung für nonverbale Kommunikation.
- Kommunikation an Grenzen.
Impulse zum Einlesen
- Konstruktiv Kritik geben – Teil der Führungsrolle.
- Führen und Managen: PDCA Regelkreis.
- Wertequadrat für Kritikgespräche nutzen.
- Stärkenorientiert führen – Klartext reden.
Literatur Tipps
- Bohm, David (2017): Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen, 8. Auflage.
- Doujak, Alexander | Heitger, Barbara (2014): Harte Schnitte, neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Change Management, 2. Auflage.
- Fischer-Epe, Maren (2011): Coaching. Miteinander Ziele erreichen, 4. Auflage.
- Nöllke, Mathias (2011): In den Gärten des Managements. Für eine bessere Führungskultur.
- Zipfel, Christian (2008): Jour Fixe um 6. Mitarbeiterführung einmal anders.
Der klinische Alltag zeichnet sich durch einen Kampf um knappe Ressourcen und so durch eine Vielzahl von Konflikten aus. Es gilt Konflikte unter den Professionen und Disziplinen, aber auch in den eigenen Reihen. Je nach Personenkreis und Anlass für den Konflikt ist ein anderes Vorgehen adäquat. Im Training reflektieren die Teilnehmer Arten und Ursachen von Konflikten und diverse Strategien zur Lösung. Dabei ist jeder Konflikt auch eine Chance: die Chance, den anderen besser zu verstehen, Missverständnisse zu beseitigen und gemeinsam zu besseren Lösungen zu kommen. Nur eines vergibt ein Konflikt nicht: Wegschauen.
Inhalte
- Was ist ein Konflikt – Konfliktarten.
- Wie entsteht ein Konflikt – Konfliktursachen.
- Woran erkennt man einen Konflikt – Konfliktverhalten.
- Grundlagen der Konfliktbearbeitung bis hin zur Krisenkommunikation.
- Konfliktlösungsstrategien. Direktes und indirektes Konfliktgespräch und Konfliktmoderation.
Literatur Tipps
- Elbs, Katharina | Ruhl, Stefan (2013): Konflikt als Chance zur Veränderung.
- Schmidt-Tanger, Martina | Backwinkel, Holger (2012): Erfolgreiches Coaching für Teams.
- Thomann, Christoph | Prior, Christian (2007): Klärungshelfer 3, 4. Auflage.
- Watzlawick, Paul (2009): Anleitung zum Unglücklichsein, 15. Auflage.
Impulse zum Einlesen
- Kompetenz Konfliktmoderation – Wünschepost Verfahren.
- Wünschepost – Berufsgruppenübergreifende Teamentwicklung.
- Konflikte im Team verstehen und entschärfen: Das Dramadreieck.
- Ich Zustände der Transaktionsanalyse nach Eric Berne – Coaching.
- Transaktionsanalyse: Innere Antreiber, innere Erlauber und Landkarten.
- Klausurtagung zur Konfliktmoderation in der Pflege.
- Gelebte Wertschätzung im OP.
- Mandelas Weg des Versöhnen und Verzeihens: Freiheit für alle
Jede Veränderung erfordert Geschick, gemeinsame Interessen und Bedürfnisse zu erkennen oder Strategien zur Übereinkunft auszuhandeln. Bei Interessenkonflikten bedarf es einer bedachten Verhandlung. Verhandlung ist dabei eine Kunst, die Bedürfnisse des Anderen zu verstehen und auch die eigenen Anliegen und Ziele vor Augen zu behalten. Dazu braucht es gute Vorbereitung, ein planvolles Vorgehen, taktisches Geschick und v.a. eine gute Haltung, die den Kooperationswillen bestimmt. Das Training vermittelt dazu Werkzeuge. Es werden diverse Strategien, Verhandlungsverläufe und eine achtsame Gesprächsführung vermittelt.
Inhalte
- Grundlagen der Verhandlungsführung: Harvard-Konzept & Co.
- Verhandlungen gut vorbereiten, unterschiedliche Optionen durchspielen.
- Die Bedürfnisse des Gegenübers verstehen.
- Gesprächsführung in der Struktur des Verhandlungstrichters.
- Umgang mit Widerständen.
Literatur Tipps
- Fischer, Hans Rudi et. al. (2015): Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis. Ein Kompass für Beratung, Coaching und Therapie.
- Krüttgen, Nicole | Ruhl, Stefan (2011): Kommunikation – lösungsorientiert statt problemhypnotisiert.
- Raabe, Andreas | v. Allmen, Ullrich | Radnik, Slavka | Eberts, Elke (2011): Veraltete Rituale ablösen, S. 1218-1220.
- Roeder, Norbert | Klöss, Thomas | Ruhl, Stefan (2012): Richtig positionieren.
- Shapiro, Daniel L. (2018) Verhandeln – Die neue Erfolgsmethode aus Harvard.
Impulse zum Einlesen
- Konflikte und Verhandlung: Das 18. Kamel.
- Macht als Basis für Entwicklung: Die Queenstrategie.
- Problem, Strategie, Schlüssel zur Lösung – alles eine Frage der Energiel.
Transformational Führen, vom Problem zur Lösung
- Ruhl, Stefan | Krüttgen, Nicole (2018): Der Chef als Vorbild.
- Ruhl, Stefan | Krüttgen, Nicole (2018): Geht nicht, gibt’s nicht.
- Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung bei der wirtschaftlichen Sanierung. Ein bißchen Klopp im Krankenhaus…
- Das DFB Sommermärchen 2006: Transformational Führen.
- Transformationale Führung bei der wirtschaftlichen Sanierung.
- Restrukturieren von Kliniken: Transformationale Führung.
Wer als Führung hinschaut, hat viele Gespräche in Fürsorge zum Mitarbeiter zu führen. Etwa bei Verdacht auf ein Suchtproblem oder anderen Belastungen. Dies fällt oft nicht leicht. Doch in der Krise zeigt sich, wie die Beziehung – auch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern – trägt. Dabei sind Führungskräfte oft unsicher, wie weit ihre Kompetenzen reichen. Risiken für Mitarbeiter, Patienten und wirtschaftliche Schäden wollen minimiert sowie ein konstruktiver Umgang gefunden werden. Ziel des Fürsorgegesprächs ist es sensibel auf den anderen einzugehen, sachlich konstruktiv Impulse zu setzen, Hilfe anzubieten.
Inhalte
- Gesprächsleitfaden für Fürsorgegespräche und Umgang mit Belastungen.
- Grundlagen und Techniken der offenen Kommunikation und Gesprächsführung.
- Umgang mit emotionalen Stress- und Belastungsreaktionen im Gespräch.
- Balancieren von Motivation, Fürsorge und konstruktiver Kritik in emotionaler Distanz.
- Umgang mit Fehlern und Risiken. Möglichkeiten und Pflichten in einer entwicklungsorientierten Verantwortungskultur.
Literatur Tipps
- Augagneur, Jean (Buchreihe): Das kleine Übungsheft. Mentaltraining für Wohlbefinden.
- Matyssek, Anne K. (2010): Gesund führen. Das Handbuch für schwierige Situationen.
- Strauss, Nicole (2013): Gesund führen. Leistung und Lebensfreude für Chefs und Mitarbeiter.
Impulse zum Einlesen
- TK Stressstudie und AOK Fehlzeitenreport – Wert der positiven Unternehmenskultur.
- Menschlichkeit und Liebe: Helden des Tages feiern.
- Christiano Ronaldo: Blitzartige Anteilnahme. Zeichen setzen.
- Salutogenese: Verstehen, Bewältigen, Sinn finden.
- Erfolgsfaktor Mentaltraining bei Spitzensportlern.
- Der andere Blick auf Leistung: Der Sprung in der Schüssel.
- Seminarreihe Gesundheitsorientierter Führungsstil.
- Gute Beziehungen stärken Glück und Gesundheit: Sissi.
Führen ist soziale Einflussnahme zum gemeinsamen Weiterkommen. Wie führen wir den Chef? Wie führen wir im Projekt? Wie motivieren wir Kollegen? Wie können wir auch ohne disziplinarische Weisungsmacht in komplexen Netzwerken führen? Lässt sich die Motivation anderer mit natürlicher Autorität, sozialer Kompetenz und emotionaler Intelligenz fördern? Was motiviert wen, um in sein Element und seine Kraft zu finden? Wo sind Quellen für Demotivation? Dazu hilft es, Ziele, Erwartungen, Rollen, Verantwortungen, Strukturen und den eigenen Beitrag zum Ergebnis zu klären.
Inhalte
- Motiviert die Aufgabe? Grundlagen von Motivation
- Unklarheit, Überforderung und andere Demotivationsherde
- Eigene Quellen der Motivation – Kopf, Bauch, Herz
- Transaktionstheorie: Selbstwert, Fremdbild und Interaktion
- Pascal Technik
Impulse zum Einlesen
- Haltung zu Macht im Wandel der Zeit
- Die Macht der Vielen – Das Wunder der Friedlichen Revolution
- Commitment TOP Führungsebene – Wie führe ich meinen Chef?
- Die drei Perspektiven der Persönlichkeit – Kopf, Bauch und Herz
- Maslow’sche Transcender – Krisen, Motivation, Perspektiven.
- Die dunkle Seite von Motivationsanreizen.
- Macht als Basis für Entwicklung – Die Queenstrategie.
- Kompetenz Lernbegier – vom homo curiositas.
- Bernhard von Clairvaux – Die Schale der Liebe.
Literatur Tipps
- Keltner, Dacher (2016): Das Macht Paradox. Wie wir Einfluss gewinnen – oder verlieren.
- Seliger, Ruth (2008): Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte.
- Ade, Johanna | Buchner, Elisabeth | Eberts, Elke | Ruhl, Stefan (2013): Der Mittelmanager – Brückenbauer in der Krankenhausorganisation.
- Eberts, Elke (2015): Die Zusammenarbeit verbessern, Gestaltungsraum als Führungskraft.
- Lundi, Stephen C. | Paul, Harry | Christensen, John (2015): Fish! Ein ungewöhnliches Motivationsbuch.
- Csikszentmihalyi, Mihaly (2010): Flow – der Weg zum Glück. Der Entdecker des Flow-Prinzips erklärt seine Lebensphilosophie.
- Pink, Daniel H.(2010): Drive. Was Sie wirklich motiviert.
- Hermann, Hans-Dieter | Mayer, Jan (2014): Make them Go! Was wir vom Coaching für Spitzensportler lernen können.
Was Führen und Managen in Kliniken erfolgreich macht.
Das Gestalten von Veränderungen ist untrennbar mit dem Leben verbunden. Jeder Wandel in der Organisation geschieht, da sich Teams verändern. Jedes Team entwickelt sich weiter, weil sich Einzelne weiterentwickeln. Nur durch ein solches Denken in Systemen lässt sich Nachhaltigkeit erreichen.
Ein Seminar, dass mich Stunde für Stunde neue Erkenntnisse gewinnen lässt, dank der Trainer und der Kollegen.Michael Tesching, Leiter Daten- und Informationsmanagement, Städt. Klinikum Dresden
Strukturierte Arbeitsweise, wohltuende Entschleunigung, die zur Reflexion führt, sinnvolle Inhalte mit Handwerkszeug für die Praxis.MU Dr. Martin Vazan, Oberarzt Neurochirurgie, Städt. Klinikum Dresden
Frau Dr. Eberts schafft es im Modul „Integriertes Management“ die Teilnehmer für das Thema zu begeistern.Dr. Norbert Köneke, Medizinischer Direktor, Lahn-Dill-Kliniken
Vielen Dank für Ihre äußerst kompetente und engagierte Unterstützung bei der Entwicklung unseres konzernweiten Führungstrainings für insgesamt 650 Führungskräfte.Jochen Schütz, Leiter Geschäftsbereich Personal, Organisation und Recht, Vitos GmbH
Diverse anonyme Feedbacks an das IFW aus diversen Vivantes Führungskräftetrainings:
- Diese 8 Tage haben mich als Mensch und Führungskraft weitergebracht.
- Mehr als empfehlenswert. Es hätte die ganze Woche weitergehen können.
- Meine Skepsis war vollkommen unbegründet.
- Genau diese Veranstaltungen sollten kontinuierlich für Führungskräfte durchgeführt werden.
- Vielen Dank, es hat mir sehr geholfen!
- Die Erfahrung und auch Überzeugung der Dozentin haben zum Erfolg des Seminars beigetragen. Wertvoll waren die Zusammenfassungen am Ende der jeweiligen Abschnitte.
- Rollenspiele klingen furchtbar, aber erlauben die Simulation (unangenehmer) Gesprächssituationen auf erstaunlich realistische Weise. Daher gerne mehr davon.
- Sehr inspirierender Kurs. Viele Anregungen für die Praxis und viele Selbsterkenntnisse.
- Schöne Gruppe, toller Coach! Fr. Dr. Eberts bringt Kernaussagen sehr gut auf den Punkt.
- Hervorragende Fortbildung, die meine tägliche Arbeit in den Führungsaufgaben in der Klinik stark beeinflussen wird. Weiter ausbauen, wenn möglich!
- Sehr wertvolle Veranstaltung, von der ich sehr profitiert habe.
- Sehr angenehme und kompetente Seminarleitung, die eng an Praxis und Bedürfnissen der Teilnehmer orientiert ist
Teams entwickeln.
Wer den Teamgeist und die schöpferische Kraft eingespielter Teams erlebt hat, will nur noch so arbeiten. Die Intelligenz eines Teams überschreitet dann die Intelligenz des Einzelnen weit. Einzelne können in Teams geradezu über sich hinauswachsen. Doch dafür müssen sie eigene Annahmen aufheben, Perspektiven öffnen und sich auf ein echtes gemeinsames Denken einlassen. Dies geht nicht von alleine, das bedarf Führung: Ein Team muss aufgebaut und entwickelt werden. Konflikte sind stetig zu lösen, damit sich komplementäre Profile gegenseitig befruchten. Gerade bei der Führung von Teams ist ein Verständnis für Typenvielfalt und deren Umgang mit Wandel hilfreich.
Inhalte
- Was unterscheiden Gruppe und Team?
- Perspektiven und Modelle von Teambuilding und Teamentwicklung.
- Typologien der Persönlichkeit.
- Teamkulturen in der Veränderung
- Interventionen im Umgang mit Konflikten
Literatur Tipps
- Katharina Ade, Elisabeth Buchner, Stefan Edinger et. al. (2012): OP Statut und Teamzusammenhalt im OP.
- Pföhler, Wolfgang | Ruhl, Stefan (2011): Auswirkungen des Führungsstils. Was macht TOP Management Teams erfolgreich?
- Ruhl, Stefan (2011): Gute Ziele machen zufriedene Mitarbeiter.
Impulse zum Einlesen
- GRPI-Modell – Teambuilding und Teamentwicklung.
- Rolle der Teamleitung und Teamuhr in der Teamentwicklung.
- Wie im Himmel – Zusammenspiel und Teamentwicklung immer-mehr-stimmig.
- OCI Organizational Character – Metaprogramme der Kultur.
- Stärken fördern – Die Schule der Tiere.
- Alles in Ordnung? – Von Hausfrauen-und Künstlern.
- Stärkung und Unterstützung – Die Obamas.
- Drucker Regeln funktionsfähiger Teams.
- Führen – unterschiedlich wie die großen Dirigenten.
- Führen selbstorganisierter Teams.
- Teamentwicklung – Beziehung und Inhalte gestalten.
- Wahrhaftig Querdenken schafft Neues: Pariserin in New York.
- Innovation mit Design Thinking: Wallet Challenge
Führen in der Veränderung, Arbeit mit dem Widerstand.
Die Kultur wird stark von der Führung geprägt. Führungskräfte sind Multiplikatoren. Ihre Persönlichkeit strahlt auf die Mitarbeiter aus – in positiver wie in negativer Hinsicht. Mitarbeiter wollen in ihren Stärken und Schwächen, Wünschen und Zielen gefördert und gefordert sein. Gerade in Übergangsphasen sind die Anforderungen an die Führungskompetenzen enorm, um gleichermaßen Orientierung zu geben und Vertrauen zu stärken. Entlang der Veränderungskurve bestehen zahlreiche Herausforderungen, souverän mit Emotionen und Widerstand umzugehen und positive Resonanz zu erzielen.
Inhalte
- Phasen und Stolperfallen im Change Management.
- Führen entlang der emotionalen Veränderungskurve.
- Führungskompetenz Empathie.
- Teamkulturen in der Veränderung.
- Kommunikation im Veränderungsprozess.
Impulse zum Einlesen
- Dreieck der Veränderung – Strategie, Struktur, Kultur
- Kurt Lewin – Drei Phasen Modell der Veränderung als Kochmodell.
- Fünf Phasen Modell fundamentaler Veränderung.
- Empathisch Führen – Kompetenz in der Veränderung.
- Engagement Index – Führung und emotionale Bindung.
- Management im Wandel – Von Medizinern und Managern.
- Die Arztassistenz im Krankenhaus.
- Erfolgsfaktor Personal – postheroischer systemischer Ansatz.
- Perspektiven in der Veränderung – Gleichnis von den Blinden und dem Elefanten.
- Kultur gegenseitigen Respekts.
- Personalentwicklung – Unterstützung im Veränderungsprozess.
- Organisationsentwicklung über ein Qualifizierungsprogramm.
- Hoffnung – Die Geschichte vom Mann und den Seesternen.
Ein Dutzend Change Kompetenzen
# 1. Führen heißt, das Bild entwerfen
# 2. Führen zu den großen Zielen
# 3. Die Wunder-Frage wirken lassen
# 4. Die Macht der festen Rituale
# 5. Wahrheit, Klarheit, Transparenz
# 6. Die Stärken im Team stärken
# 7. Raus aus der Entscheidungsklemme
# 8. Die Verantwortung abgeben
# 9. Freiwilliges Folgen durch Vertrauen
# 10. Das Spannungsfeld der Pole
# 11. Paradoxon vom Erwarten des Scheiterns
# 12. Ein Leben lang dazu lernen
Literatur Tipps
- Eberts, Elke (2018): Systemische Landkarte.
- Ruhl, Stefan | Eberts, Elke (2017): Worauf es ankommt. Sanierung und die Einbeziehung der Mitarbeitenden.
- Ruhl, Stefan | Krüttgen, Nicole (2018): Geht nicht gibt’s nicht, Transformationale Führung in der Praxis, in: CNE, 3.2018, S. 8-11.
- Ruhl, Stefan | Krüttgen, Nicole (2018): Der Chef als Vorbild. Euphorie wecken bei Mitarbeitern. Schwerpunkt Transformationale Führung, in: CNE, 3.2018, S. 4-7.
- Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken. In: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft (ZFPG), S. 33-41.
- Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole (2013): Systemische Organisationsentwicklung im Krankenhaus.
- Krüttgen, Nicole | Eberts, Elke (2012): Facharztmangel und Generation Y. Wandlungsfähigkeit gefragt.
- Brandes, Ulf | Gemmer, Pascal | et. al. (2014): Management Y. Agile, Scrum, Design Thinking & Co. So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation.
- Doppler, Klaus | Voigt, Bert (2012): Feel the Change. Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern.
- Duhigg, Charles (2012): Die Macht der Gewohnheit. Warum wir tun, was wir tun.
- Brahm, Ajahn (2006): Die Kuh, die weinte – Buddhistische Geschichten über den Weg zum Glück, 28. Auflage.
- Roehl, Heiko | Hass, Oliver | Belau, Malte (2017): Der Change-Navigator. 48 Frage- und Aktionskarten für wirksames Change Management.
- Collins, Jim (2011): Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg.
- Covey, Stephen R. | Whitman, Bob A. (2010): Führen unter neuen Bedingungen. Sichere Strategien für unsichere Zeiten.
- Grote, Sven (2012): Die Zukunft der Führung.
- Hahnenkamp, Klaus | Hasebrook, Joachim (2019): Arbeitsperspektiven im Krankenhaus – ein Leben lang kompetent.
- Johnson, Spencer (2015): Die Mäuse-Strategie für Manager. Veränderungen erfolgreich begegnen.
- Weimann, Edda | Weimann, Peter (2012): High Performance im Krankenhausmanagement
- Kotter, John | Rathgeber, Holger (2017): Das Pinguinprinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt.
Change Management in Kliniken.
Im dynamischen Umfeld ist Anpassung an Unvorhersehbares gefragt. Führung ist dem Zwang ausgesetzt, oft mehrere Veränderungen zugleich zu managen. Nicht selten steht Change Management im Spannungsfeld: Auf der einen Seite bedarf es Rationalisierungen, die am wirtschaftlichen Erfolg orientiert sind. Auf der anderen Seite braucht es Investitionen in die Stärkung von Kultur und Innovation. In diesem Training reflektieren Führungskräfte ihre Erfolgsfaktoren für die Veränderungen und die konstruktive Getaltung von Wandel in der Praxis.
Inhalte
- Grundlagen Change Management und Anforderungen an den Change Manager.
- Veränderungsprozesse gestalten, Veränderungsphasen managen, Veränderungskultur gestalten.
- Veränderung zur Umsetzung der Strategie, Stabilität trotz Veränderung.
- Klare Botschaften in Krisenzeiten
- Umgang mit Widerständen und verbaler Aggression
Impulse zum Einlesen
- The Art of Change – Der Weg ins gelobte Land.
- Vision und Veränderung – Kinder verändern die Welt.
- Veränderungsresistent – Einstieg in Umsetzungsbegleitung.
- Positive Ausnahmen – Quick Wins im Wandel
- Zweifel und Trotz – Wunderbare Ressourcen in der Veränderung.
- Zeit-und Selbstmanagement – Selbstdisziplin und Verzicht wie Jim Collins und Erik Weihenmayer.
- Das Loch in der Straße – Fallen und Lernkurven im Leben.
- Unsere Gewohnheiten – Der Sisyphus Falle entgehen.
- Macht der Konditionierung – Der Elefant am kleinen Pfahl.
- Aufmerksamkeitsblinzeln – Afrikanische Dörfer und Hühner.
- Veränderung und Widerstand – Im Affenkäfig.
- Wirtschaftlicher Erfolg – Veränderung mit Menschen.
Provokativer Humor in der Veränderung:
- Asgodom, Sabine (2013): Die besten Ideen für mehr Humor.
- Ruhl, Stefan | Eberts, Elke (2013): Provokativer Humoransatz, Menschen in Organisationen für Veränderungen motivieren, ebd., S. 80-90.
- Eberts, Elke | Keßler, Astrid (2014): Provokativer Humor in der Begleitung eines Ambulanz-Projektes. Ein lösungsorientiertes Instrument zur schnellen Veränderung.
- Eberts, Elke | Keßler, Astrid (2014): Provokativer Humor in der Veränderung.
- Provokativer Humor – Schnelle leichte Veränderungen.
Literatur Tipps
- Loebbert, Michael (2015): The Art of Change. Von der Kunst, Veränderungen in Unternehmen und Organisationen zu führen, 2. Auflage.
- Doppler, Klaus | Lauterburg, Christoph (2014): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 13. Auflage.
- Groth, Alexander (2013): Führungsstark im Wandel. Change Leadership für das mittlere Management, 2. Auflage.
- Groß, Michael (2014): Handbuch Change Manager.
- Ruhl, Stefan | Stadler, Normann (2016): Ist Klinikmanagement Spitzensport?
- Heath, Chip | Heath, Dan (2019): Switch. Veränderung wagen und dadurch gewinnen, 4. Auflage.
- Marre, Reinhard | Ruoff, Michael | Ruhl, Stefan (2011): Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Change Management am Universitätsklinikum Ulm.
- Nowak, Claus (2015): Geometrien der Veränderung.
- Roehl, Heiko | Asselmeyer, Herbert (2017): Organisationen klug gestalten. Das Handbuch für Organisationsentwicklung und Change Management.
- Roehl, Heiko | Winkler, Brigitte | et. al. (2012): Werkzeuge des Wandels. Die 30 wirksamsten Tools des Change Managements.
- Schmidt-Tanger, Martina (2012): Change. Raum für Veränderung. Sich und andere verändern. Psychologische Veränderungsintelligenz im Business.
- Weick, Karl E. | Sutcliffe, Kathleen M. (2010): Das Unerwartete managen.
- Anyanwu, Adamma | Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole (2014): Rekrutierung des ärztlichen Nachwuchses in Zeiten des Fachkräftemangels, In: Transfusionsmedizin. 04.2014, S. 46-52.
- Hollmann, Jens | Sobanski, Adam (2015): Strategie- und Change-Kompetenz für Leitende Ärzte: Krisen meistern, Chancen erkennen, Zukunft gestalten.
Veränderungsbarometer im Krankenhaus
- Veränderungsbarometer 2012/ 2013
- Veränderungsbarometer – Barometer des mittleren Management.
- Veränderungsbarometer – Barometer der Fehlerkultur.
- Veränderungsbarometer – Barometer der Empathie.
- Ade, Johanna | Eberts, Elke (2013): Veränderungsbarometer 2012/ 2013: Erkenntnisse zu Veränderungsprozessen in Kliniken.
- Ade, Johanna | Eberts, Elke (2013): Veränderungsprozesse in Kliniken: Wie steht es um die kontinuierliche Verbesserung und Fehlerkultur wirklich?
- Veränderungsbarometer – Abläufe in Kliniken stark verbesserungsbedürftig, Bibliomed.
- Studie Veränderungsbarometer 2012/2013
Prozesse und Zusammenarbeit.
Der Kern wirksamen Managements stellt der „PDCA“ dar. Klare Strukturen und Prozesse, Verbindlichkeit in der Umsetzung und Kontrolle des Erfolgs sind wesentlich. Doch was, wenn es nicht von alleine läuft? In der Komplexität der heutigen Zeit lassen sich nur durch das (Weiter-) Denken in Prozessen die Grenzen von Disziplinen, Bereichen und Professionen überwinden. Dabei geht es um die Abläufe rund um den Patienten. Am Ende des Trainings haben die Teilnehmer einen Überblick zum Management von Prozessen und Ideen, wie Prozesse identifiziert, abgebildet, analysiert und verbessert werden.
Inhalte
- Grundlagen von Führen und Managen.
- Prozessmanagement.
- Prozessmodell und -landkarte.
- Identifikation, Abgrenzung und Wechselwirkung von Prozessen.
- Methoden-Know-how zur Prozessorganisation.
Literatur Tipps
- Foergen, Malte | Kaczmarek, Christian (2016): Organisation in einer digitalen Zeit. Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern, 3. Auflage.
- Edinger, Stefan | Ade, Katharina | Buchner, Elisabeth (2013): OP Management – Regel etablieren und Teamzusammenhalt fördern.
- Alscher, Alexander | Eberts, Elke | Harder, Klaus (2015): Optimierung der Zentralambulanz der Vulpius Klinik.
- Ade, Katharina | Eberts, Elke (2013): Aufbau eines Markenimages im Krankenhaus, Innen gestalten, um nach außen zu wirken.
- Hopt, U.T. | Makowiec, Frank | Ruhl, Stefan | Eberts, Elke (2004): Reorganisation von Klinik Ambulanzen
- Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.
Impulse zum Einlesen
- Leanmanagement im Krankenhaus – Prozesse schlank organisieren.
- Erfolgsverhinderer Faulheit, Feigheit, Eitelkeit
- Gute Zusammenarbeit fusst auf geklärter Verantwortung – Der Elternbrief.
- Fatales Denken in Abteilungen und Routinen – Feuer an der U-Bahn-Station Kings Cross.
- Führung und Werkzeuge: Das Beispiel der Feuerwehrmänner.
- Neue kreative Lösungen – Keith Jarrett unter schlechtesten Bedingungen.
- Prozessorganisation – Die Station
(siehe auch eigenes Modul) - Prozessorganisation – Der OP.
- Prozessorganisation – Die Notaufnahme
(siehe auch eigenes Modul) - Prozessorganisation – Die Zentrale Aufnahme.
- Prozessorganisation – Die Ambulanz.
- Von der Fachabteilungs- zur Zentralambulanz.
- Interdisziplinäre Ambulanz gestalten – Ein Balanceakt von Fachtiefe und Standardisierung.
- Organisationsgutachten im Patientenservice.
Gute Prozesse im Inneren, nach außen vermarkten:
- Mitarbeiter gewinnen und binden im Krankenhaus.
- Entwicklung eines Klinikmanagements.
- Klinikmanagement – Innen gestalten, Außen wirken.
- Klinikmarketing von innen nach außen – Patientenerfahrung.
- Krankenhaus-Marketing: Markenimage gestalten.
- Marketing Mix – für Patienten aus dem Ausland.
- Marketing-Strategie – Rosser Reeves und der Bettler
- Lüthy, Anja | Buchmann, Uta (2009): Marketing als Strategie im Krankenhaus.
Triage in der Notfallpflege nach dem Manchester Triage System (MTS).
Die Triage („Einteilen“) ist er daraus entstanden, bei knappen Mitteln (z.B. Massenanfall von Verletzten) über den Einsatz Ressourcen zu entscheiden. In den Notaufnahmen hat sich der Begriff „Ersteinschätzung“ durchgesetzt. Sie dient der Priorisierung nach Behandlungsdringlichkeit und so dem Risikomanagement, alle Patienten rechtzeitig zu behandeln. Es wird kein Patient von der Behandlung ausgegrenzt. Aufgrund der doppelten Facharztstruktur in Deutschland, fehlen adäquate Mittel für ambulante Versorgung in der Klinik. Patienten wählen trotzdem den direkten Weg zur Klinik und können dort nicht abgewiesen werden. An der Stelle ist das Gesundheitswesen rasant im Wandel. Die Sicherstellung einer systematische Triagierung wurde durch den GBA Voraussetzung, um weiterhin an der Notfallversorgung teilnehmen zu können. Die Schulung richtet sich an Teams der NotfallIaufnahme, um sie in der Umsetzung des Manchester Triage System (MTS) zu qualifizieren.
Inhalte
- Patientensteuerung und Risikomanagement in der Notaufnahme.
- Modelle der Ersteinschätzung in der klinischen Notaufnahme.
- Praktisches Arbeiten mit Präsentationsdiagrammen und Anforderungen an die Triagierungskraft.
- Praktische Fallbeispiele mit der Manchester Triage.
- IT-gestützte Ersteinschätzung, Dokumentation und Controlling.
Impulse zum Einlesen
- Prozessorganisation – die Notaufnahme.
- Notfallversorgung und Notfallpflege in deutschen Kliniken.
- ZNA Schnittstelle Belegungsmanagement.
Literatur Tipps
- Mackway-Jones, K. et. al. (2018): Ersteinschätzung in der Notaufnahme: Das Manchester–Triage–System, 4. Auflage.
- Eberts, Eberts | Giese, Nicole | Schmall, Alexa (2012): Die Notaufnahme der Zukunft – Aushängeschild der klinischen Versorgung.
Stationsmanagement.
Die Überwindung von Denken in Berufsgruppen statt in gemeinsamen Zielen st Herausforderung und Chance unserer Zeit. Die hohe Relevanz der Station als Ansatzpunkt für Projekte zur Verbesserung von Prozessen beruht auf ihrer zentralen Funktion: Die Station ist der Schauplatz der unmittelbaren Versorgung der Patienten. Zugleich ist sie geprägt von einer hohen Anzahl an Schnittstellen. Sowohl in der Station. Aber auch zwischen den verschiedenen Berufsgruppen, Disziplinen und zu angrenzenden Einheiten. Management von Verweildauern und Belegung, Aufnahmen und Entlassungen müssen la ufend geplant sein. So ist der Druck auf Station hoch: Zufriedenheit der Patienten, Wirtschaftlichkeit, Zusammenarbeit im Team und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Der Blick auf das System der „Station“ bietet Orientierung, Austausch und Impulse zu Führung und Management auf der Station.
Inhalte
- Individueller Handlungsbedarf: Zielbild und Soll-Ist-Abgleich.
- Aufbauorganisation, Ressourcen- und Personaleinsatz und andere zentrale Determinanten.
- Kernprozesse auf Station im Paradigmenwechsel: Aufnahme, Entlassung, Visite & Behandlungsplanung.
- Selbst-, Zeit- und Terminmanagement im Stationsmanagement
- Kommunikation, Teamentwicklung, Verbindlichkeit, schwierige Gespräche – und worauf es sonst im Stationsmanagement ankommt.
Impulse zum Einlesen
- Stationskonzept über alle Berufsgruppen – Teamentwicklung.
- Shadowing: Schattentage auf Station
- Vom Inseldenken zur integrierten Patientensteuerung.
- Die Stationsleitung in ihrer Managementrolle.
- Entlassmanagement – den Prozess vom Ende her denken.
- Visite – Spiegel der Unternehmenskultur.
- Prozessorganisation – Die Station.
- Aufnahme- und Entlassprozess – Prozessfluss.
- E-Health-Gesetz, elektronischer Arztbrief und Prozesse.
- Gemeinsamer Anamnesebogen für Arzt und Pflege.
- Qualitätsmanagement auf Station – Last oder Chance?
Literatur Tipps
- Eberts, Elke | Ruhl, Stefan (2015): Auf Augenhöhe – Interprofessionelle Zusammenarbeit, besser abgestimmte Abläufe, Aufgaben und Kompetenzen neu verteilen.
- Francois-Kettner, Hedwig | Stern, Susanne | Eberts, Elke | Kirsch, Sabine | Ruhl, Stefan (2009): Stationskonzept „ProPatient“ – ein Pilotprojekt der Charité.
- Koslowski, Gerd | Holderried, Alfred | Dietrich, Marianne | Jahn, Klaus | Linder-Biel, Lucia | Eberts, Elke | Bamberg, Christian (2011): Zufriedene Mitarbeiter. Zufriedene Patienten.
- Francois-Kettner, Hedwig | Eberts, Elke | Schmall, Alexa (2012): Führungs- und Verantwortungskultur auf Station. Wo Menschen sich als Menschen begegnen: Eine Frage der Augenhöhe.
- Krüttgen, NIcole | Ruhl, Stefan (2012): Stationskonzepte. Neuverteilung der Aufgaben und Kompetenzprofile.
- Dietrich, Marianne | Jacobs, Peter | Eberts, Elke (2011): Entwicklung einer Berufsgruppen übergreifenden Verantwortungskultur. Ein Beispiel am Klinikum der Universität München.
- Ade, Katharina | Alberti, Jens | Eberts, Elke (2013): Führungs- und Managementkultur auf Station Maßnahmen für ruhigere, synchronisierte Abläufe.
- Bamberg, Christian | Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole (2010): Lästige Pflicht oder Chance zur Veränderung? Qualitätsmanagement im stationären Kontext: das Beispiel Porz.
- Amelung | Brandt | Ness | Unger | Eberts | Schmall (2012): Werteorientierte Effizienz und Unternehmensführung, Stärkung von Stationsteams.
Projekte sind Programme aus Einzelprojekten sind ein Weg, Veränderung strukturiert zu begleiten. Projekte zu managen ist dabei eine komplexe – da viele Professionen, Diziplinen und Bereiche umfassende – Aufgabe in Kliniken. Projekte scheitern vielfach, weil die kritischen Faktoren, die aus einem Projekt einen Erfolg oder einen Misserfolg werden lassen, den Beteiligten nicht ausreichend bekannt sind und nicht gemanagt werden. Das Training vermittelt grundlegende Kenntnisse und Fertigkeiten im Führen von Projekten. So dass Führungskräfte und Projektleitungen synergetisch in der Organisation wirken können.
Inhalte
- Gängige Projektmanagement- Standards.
- Projektvorbereitung, Projektinitiierung und Auftragsklärung.
- Zeit- und Ressourcenplanung erstellen: Klassische Projektplanung und agile Methoden.
- Das Projektteam in der Projektdurchführung bis zum Projektabschluss führen.
- Tools für das Projektmanagement, Kommunikation im Projekt, Projektcontrolling und Risikomanagement.
Impulse zum Einlesen
- Positivbeispiele/ Positive Ausnahmen – Quick Wins im Wandel
- PRINCE 2 – Best Practice im Projektmanagement.
- Projektmanagement für Führungskräfte.
- Projektarbeit stringent organisiert.
- Projektcoaching 2.0
- Organisationsentwicklung in Kliniken – Inhouse Consultants.
- Interimmanagement der Stabsstelle Zentrales Projektmanagement
- 50 Jahre Woodstock – Peace, Love, Music,
Wirtschaftliches Programm Management:
- Krankenhausbetten im DRG System – Fakten.
- Deckungsbeitragsrechnung – Nach den InEK Schema der DRG.
- Strategieprozess – Agil Restrukturieren einer Klinik.
- Sanieren von Kliniken statt Privatisieren.
- Pföhler, Mirjam (2011): Entwicklung medizinischer Fachabteilungen. Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren zur langfristigen Ergebnissicherung.
- Klöss, Thomas | Ruhl, Stefan (2012): Entwicklung medizinische Fachabteilungen. Change Management unter Kostendruck.
Literatur Tipps
- Drucker, Peter et. al. (2009): Die fünf entscheidenden Fragen des Managements.
- Krüttgen, Nicole (2011): Der archaische Weg ins Projektmanagement – Von Bauern, Jägern, Wirten und Schamanen.
- Lobnig, Hubert | Grossmann, Ralph (2013): Organisationsentwicklung im Krankenhaus.
- Scharmer, Claus Otto (2013): Theorie U. Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik, 3. Auflage.
- Eberts, Elke | Ruhl, Stefan (2010): Neubau oder Umbau – das ist hier die Frage.
- Kuhn, Jürgen | Ruhl, Stefan | Linder, Lucia (2005): Leitbildentwicklung im Krankenhaus.
- Mutmann, Volker | Eberts, Elke (2011): Führen mit Vision. Die Kraft der großen Bilder.
- Edinger, Stefan | Eberts, Elke (2010): Erlös-Kosten-Transparenz für medizinische Fachabteilungen.
- Belling, Reinhard | Schütz, Jochen | Ruhl, Stefan (2015): Auftakt Leitbild.
- Ruhl, Stefan | Edinger, Stefan (2011): Inhouse Consulting – Ein Modell auch für Krankenhäuser?
- Malik, Fredmund(2014): Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.