Unsere Beratung
Wir stehen als Berater und Begleiter Ihres Vertrauens für eine am Sinn und an Werten orientierte Führung. Wir streben danach, Vorbilder für eine von „gutem Geist“ inspirierte Entwicklung zu sein. Unser Rahmenwerk bildet die Leitplanken für unser tägliches Tun ab. Um jedes Werk zu einem eigenen Kunstwerk für Sie zu gestalten, das von innen nach außen wirkt und weite Kreise zieht.
Klausurtagungen, Trainings, Coaching
Unser strategisches Rahmenwerk
Worauf Sie fest vertrauen können.
Vision |
Wir gestalten Ihre Klinik mit Ihnen – von der Strategie bis zur Umsetzung.
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Mission |
Wir sind Spezialanbieter im Gesundheitswesen. Unsere Kernleistungen umfassen
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Prinzipien |
Wir brennen für die Kunst erfolgreicher Veränderung.
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Leitbild |
Frei nach dem Agilen Manifest für die neue Zeit…
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USP | Claim |
Unser SR Logo transportiert den Markenkern Strategy & Realisation
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So gehen wir neue Wege und erzielen mit Ihnen Erfolg.
Wir beraten Sie individuell auf Ihr Anliegen hin. Unser Kundenstamm umfasst seit 1999 mehrere 100 Vorstände, Geschäftsführungen, Chefärzte, Pflegedirektionen, Personalentwicklungen und Bildungsinstitute für Kliniken. Die führenden Universitätsklinika und andere Maximalversorger zählen ebenso dazu wie Verbünde aller Trägerarten, Kreiskrankenhäuser, spezialisierte Fachkliniken, Grund- und Regelversorger in Ballungsgebieten und in ländlichen Regionen. Auf jeden Kunden und sein Umfeld stellen wir uns neu ein, um passgenau Lösungen zu begleiten. Wir ermutigen zu offenen Blicken, Neues zu wagen und mit den Teams gemeinsam in die Zukunft zu gehen. Mit Weitblick, Durchblick und Reflexion. Ein wichtiger Teil davon ist die Begleitung der Menschen im Wandel – sei es in Führungsprogrammen oder als Coach an der Seite.
Tipp zur Beraterwahl – Kliniken gut beraten
Die Klärung der Rollenerwartung ist ein zentraler Punkt in der Zusammenarbeit mit Beratern. Wir sind mit Fokus präsent und ansprechbar – ohne eigeninitiativ in Ihrem System tätig zu werden. Wir machen Sie erfolgreich, dann sind wir es auch!
- Flyer der Deutschen Gesellschaft für Beratung: Wie erkenne ich gute Beratung?
- Lerneinheit Widerstand und Resistenz – Vom Einstieg in die Veränderung
- König, R. (2013): Beratersuche, nicht ohne Bauchgefühl, in: kma Report Beratung
- KMA-Interview: Externe Beratung für Krankenhäuser – ein junges Feld
- FAZ-Interview – Jakob, M. (2013): Wo Menschen arbeiten entstehen Fehler. Chancen und Herausforderungen für Berater im Krankenhaus. Interview mit Elke Eberts und Stefan Ruhl zum Anspruch an Berater
- Nochmal als Blog: Berater im Krankenhaus – Chancen und Herausforderungen
Strategieberatung.
Wir arbeiten mit Freude mit Ihnen an Ihrer Strategie, Struktur und Kultur für ein gesundes morgen.
Gerade in einer Zeit der Umbrüche sind Vernetzung und medizinisch/ pflegerisches Gewissen eine Basis für gute Medizin. Zusammenarbeit als Team und Abstimmung vermeidet, Nerven, Ressourcen und Energie zu verschwenden. Die Weichen richtig stellen, macht den Erfolg. In der Strategie braucht es fundierte Erfahrung. Die Verschreibung von standardisierten Lösungen führt schnell zu einer Simplifizierung, die der realen Situation der Klinik nicht gerecht wird. Erfolgreiche Projekte sind darum kein Zufall. Sie haben mit Expertise zu tun, die jeweils kritischen Stellschrauben gut zu bearbeiten. Zu sehen, welche Strategien zur jeweiligen Klinik passen und welche weniger. Bei uns ist Strategieberatung von Anfang an auf die praktische Umsetzung ausgerichtet. So erreichen Sie am Ende des Tages reale Ergebnisse.
Betriebsorganisation: Langfristige Strategie
Strategien rund um den Bau und die Betriebsorganisation fordern sehr langfristige Weichenstellungen. In Zeiten schnellen Wandels bedarf dies besonderer Sorgfalt.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Großgruppen Strategieklausur, Universitätsmedizin der Johannes Gutenberg-Universität Mainz
- Strategieklausuren zur Betriebsorganisation, Alfried Krupp Krankenhaus Rüttenscheid
- Zukunftsklausuren zum Chirurgischen Zentrum, Uniklinikum Ulm, Chirurgie
- Betriebskonzept mit Raum- und Funktionsplanung, Universitätsklinikum Ulm, Zentrum für Innere Medizin
- Zukunftskonzept, Kliniken Landkreis Heidenheim gGmbH
- Strategisches Zukunftskonzept und Betriebsplanung, Kreiskrankenhaus Bergstraße, Heppenheim
- Räumlich funktionale Betriebsplanung im Bestand, Malteser Klinik Uerdingen
- Räumliche funktionale Betriebsplanung im Bestand, DGD Klinik
Impulse zum Weiterlesen
- Wettlauf zum Südpol: Wofür gehen wir welche Risiken ein?
- Presencing Gedankenspiel: Zukunft-Sinn der Welt mit Corona
- Overview Effect: Zum Mond und zurück fliegen
- Ruhl, S. / Marre R./ Ruoff, M. (2011): Auf dem Weg zur lernenden Organisation. Change Management am Universitätsklinikum Ulm. In: Der Klinikarzt 2011, 40 (5): 226 – 228
- Eberts, E., Ruhl, S. (2010): Neubau oder Umbau, das ist hier die Frage. Krankenhausmodernisierung sorgfältig planen, In: M&K
Nochmal vielen Dank für Ihren hervorragenden Einsatz mit großem Erfolg bei allen Teilnehmern unserer Chefarztrunde und auch bei der Geschäftsführung. Ich fand die gemeinsame Veranstaltung (wie schon so oft mit Ihnen beiden) inspirierend und konstruktiv. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen.Prof. Dr. Thomas Budde, Alfried Krupp Krankenhaus Essen
Medizinstrategie: Entwicklung der Klinik und med. Fachabteilung
Medizin wird auf Ebene der Disziplinen bzw. Professionen gestaltet. So muss auch die Strategie auf diesen Ebenen mit ansetzen.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Bewerber Coaching für Chefarztposition
- Integrative Entwicklung der Fachabteilungen, Städtisches Krankenhaus Nettetal GmbH
- Normative, strategische und operative Führung, Klinikum Heidenheim
- Führungssystem Pflege, Zentrum für Psychiatrie Calw, Klinikum Nordschwarzwald
- Gestalten von Wachstum in der Neurochirurgie, Inselspital Universitätsspital Bern
Impulse zum Weiterlesen
- Ruhl, S. (2016): Transformationale Führung zur Sanierung von Kliniken, in: ZFPG, 33 – 41.
- Management im Wandel: Von Medizin und Management
Für mich was aus meinem Alltag als Herzchirurg heraus wichtig, mich… auf persönliche Wertschätzung… meinen Mitarbeitern gegenüber zu besinnen… Ein Workshop, den ich nicht vergessen werde!Prof. Dr. Jürgen Ennker, Chefarzt Herzzentrum Lahr/ Baden
Strategie Entscheidungen bedürfen einer fundierten Analyse. Wir unterstützen Sie mit Erhebung von Zahlen, Daten, Fakten, der Beobachtung von Prozessen, Befragungen und dem Erstellen von Gutachten.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Konzeption unter engem Zeitlimit, Charité Universitätsmedizin Berlin, Nephrologie Ambulanz
- Projektbegleitende Mitarbeiterbefragung – Reorganisation der pflegerischen Leitungsstruktur, Vitos Konzern
- Wertschätzende Interviews nach der Appreciative Inquiry Methode, Pfalzklinikum
- Begleitung Strategiekonzept, Kliniken Landkreis Heidenheim gGmbH
- Shadowing – Schattentage auf Station, Klinikum Gütersloh
- Organisation – Gutachten im Patientenservice, EVK Mülheim
- Gutachten SPZ Charité Berlin
- Organisation – Gutachten LWL Pflegezentrum Lengerich
- Orthopädie Benchmarking, LVR-Klinik für Orthopädie Viersen
- DRG basierte Deckungsbeiträge nach dem InEK Schema, GRN Klinik Schwetzingen
- Qualität & Transparenz mit EDV gestützten Prozessen, Ortenau Klinikum Offenburg Gengenbach
Impulse zum Weiterlesen
- Befragungsinstrument – Strukturierte AI Interviews
- Mitarbeiterbefragungen – Umgang mit Feedback
- Schattentage – Reflexion von Prozessen und Zusammenarbeit
- Befragungen unterstützen Veränderungsprozesse
- Geocoding – Transparenz in der Klinik
- Deckungsbeiträge nach dem InEK Schema
- Datentransparenz in der Ambulanz
Das Auseinandersetzen mit den eigenen Prozessen hat hoch motiviert, etwas zu verändern. Moderiert durch Ruhl Consulting haben die Mitarbeiter Emotionen, die eigene Kreativität und den eigenen Sachverstand eingebracht.
Jens Alberti, Pflegedirektor, Klinikum Gütersloh
Innen gestalten, um nach außen zu wirken. Gute Versorgung, Kommunikation, Vernetzung zahlen auf die Zukunft ein.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Markenimage gestalten, Stationsorganisation Klinikum Gütersloh
- Strategische Entwicklung des med. Portfolios, Kreiskrankenhaus Frankenberg
- Gestalten von Wachstum, Inselspital Bern
- Einweisermanagement in einer Fachabteilung am UK Aachen
- Einweisermanagement, Alfried Krupp Krankenhaus
- Ausbau der Marktposition in der Kardiologie, Alfried Krupp Krankenhaus
- Einweisermarketing und International Office, Klinikum Stuttgart
- International Office, ATOS Klinik Heidelberg
- Kliniken in Afrika, Corporate Social Responsibility, Projekt der DGD Stiftung für Ruanda
Impulse zum Weiterlesen
- Klinikmarketing – Station als Markenerlebnis
- Mitarbeiter gewinnen und binden.
- Entwicklung eines Klinikmanagements.
- Klinikmanagement – Innen gestalten, Außen wirken.
- Krankenhaus Marketing: Markenimage gestalten.
- Marketing Mix – für Patienten aus dem Ausland.
- Marketing Strategie – Rosser Reeves und der Bettler
Die Wahl hat sich als richtig bestätigt: Ich brauchte jemanden, der Problemlösungen kennt, die Mitarbeiter überzeugt und die Umsetzung begleitet, bis es alleine läuft.Maud Beste, Geschäftsführerin, Klinikum Gütersloh
Sanieren, Restrukturieren unter Zeitdruck, Überbrücken von Vakanzen – Phasen, in denen temporäre Mitarbeiter in der Organisation spezifische Engpässe lösen. Als Interimmanager beziehen wir die Menschen vor Ort eng ein, um so den Wissenstransfer in Ihre Organisation sicher zu stellen.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Interim Management Zentrales Projektmanagement, Unilinikum Halle (Saale)
- Zentrales Projektmanagement, Malteser Kliniken Rhein Ruhr
- Aufbau einer Task Force Inhouse Consulting, Vitos Herborn
- Klinikmanagement, Inselspital Bern
- Arztassistenz, Uniklinik RWTH Aachen, Medizinische Klinik I
- Die Marketingassistenz im klinischen Alltag, Alfried Krupp Krankenhaus Essen
- Unterstützung beim Strategieprozess und Restrukturieren einer Klinik, DGD
- Interimsmanagement und med. Sanierungskonzept, Malteser Klinikum Uerdingen
- Ergebnisverbesserung med. Fachkliniken Universitätsklinikum Halle
Impulse zum Weiterlesen
- Interimsmanagement – Wachstum gestalten
- Wirtschaftlicher Erfolg: Veränderung mit den Menschen
- Privatisierung ist kein Königsweg – Sanierung
- Organisationsentwicklung im Krankenhaus: Inhouse Consulting
- Ruhl, S., Edinger, S. (2011): Inhouse Consulting – Ein Modell für Krankenhäuser?, M&K
Wir haben es in diesem herausfordernden Projekt mit Ihrer professionellen Beratung und Unterstützung geschafft, die Klinik in ihren Strukturen zu festigen, so dass auch die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden konnte.
PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle.
Klausurtagungen, Trainings, Coaching
Die Umsetzung begleiten
Gute und gelebte Prozesse sind die Basis des Erfolgs der Zusammenarbeit.
Kurt Lewin sagte einmal: Ein System lernt man kennen, wenn man versucht, es zu verändern. Dann beginnen die Probleme. Dies gilt potenziert in Kliniken mit ihren vielen Playern. Wenn die Menschen eingebunden werden sollen, dann wundern sich viele, dass Widerstand auftritt und schöne Konzepte sich nicht realisieren. Klinikmanagement muss damit arbeiten können. Unsere Strategieberatung ist daher von Anfang an auf die Umsetzung hin ausgerichtet. Der Weg ins gelobte Land ist Schritt für Schritt zu gehen. Nur so werden am Ende des Tages reale Ergebnisse erreicht. Koordiniert über die Berufsgruppen, Disziplinen und Sektoren hinweg. So bedingen sich gute Medizin und ihre Wirtschaftlichkeit in der langen Frist.
Unser Vorgehen im OP wurde mit dem M&K-Award ausgezeichnet. Der OP als zentraler Bereich der chirurgischen Wertschöpfung mit hoch spezialisiertem Personal fordert einen hohen Organisationsgrad, gute Hand-in-Hand Arbeit und laufende Teamentwicklung. Die Auslastung der Kapazitäten und Minimierung von Leerläufen bedingen die Wirtschaftlichkeit. Dazu braucht es klare Strukturen und Verbindlichkeit von Regeln. Der OP gibt seinen Takt in der Organisation weiter. Zufriedenheit, Gesundheit, Zusammenarbeit und Kommunikation gehören auf die Agenda des Managements gerade auch im OP.
Das HKL ist quasi der OP des Kardiologen. Ähnlich wie im OP gilt es, Engpässe zu beseitigen. Lange Wechselzeiten, suboptimale Programmplanung, schlecht vorbereitete Patienten, Konflikte im Team und unklare Prozesse behindern auch hier den Ablauf. Und ebenso sind viele Details zu klären von z.B. der Übernahme von Herzinfarkt Patienten aus dem RTW, Anbindung von Holding Area und CPU.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Coaching des OP-Manager bzw. des OP-Management-Teams
- Der OP Review: Interprofessionelle Analyse, Katholisches Marienkrankenhaus Hamburg
- Agiler Wandel im OP, Klinikum Nürnberg Nord
- OP Reorganisation, Klinikum Frankfurt Höchst
- Gelebte Wertschätzung im OP, Kantonspital Aarau
- Betriebsorganisation Chirurgie, Universitätsklinikum Ulm
- Abläufe im Herzkatheter, Uniklinikum Ulm
- Neustruktur der Kardiologie, Uniklinik Aachen
Vielen Dank für Ihre wunderbare Unterstützung. Es war eine Freude, mit Ihnen zu arbeiten. Sie haben zum richtigen Zeitpunkt wesentliche Dinge hier am UKH nach vorne gebracht!Projektleiter OP Reorganisation, Uniklinikum Halle
Impulse zum Weiterlesen
- Prozessorganisation und Kommunikation im OP
- Ade, K., Edinger, S. (2012): Organisation im OP – Mitarbeiter zufrieden stellen, Erfolg sichern, in: Die Schwester/ Der Pfleger
- Edinger, S., Ade, K., Buchner, E. (2013): OP Management – Regel etablieren und Zusammenhalt fördern, in: M&K
Vor einiger Zeit waren Sie… bei uns… und haben mit viel Engagement in unzähligen Sitzungen und Workshops an Verhaltensregeln und Prozessen… gearbeitet… Etwas von Ihrer Arbeit ist… geblieben: Wir haben an vielen Einzelpunkten heute eine gegenseitig wertschätzendere Kommunikation und Haltung. Insbesondere, aber nicht nur, die nicht akademischen Berufsgruppen im OPS sind heute näher beieinander… (Anästhesie- & Instrumentierpersonal zusammen mit OP Lagerungsteam und Logistik), als eigentliche Betreiber des OP-Traktes. Dafür… möchte ich Ihnen einfach nochmals danken – oftmals sind es kleine Schritte, die zu grossen Veränderungen führen.
Roland Vonmoos, Leiter Anästhesiepflege, Kantonsspital Aarau
Zentrale Notaufnahme und Ambulanz
Hier werden im ersten Kontakt die Weichen für die weitere Versorgung gelegt. Beide Bereiche – Notaufnahme und Ambulanz mit Sprechstunden und elektiver Aufnahme – sind Schlüsselstellen der Klinik. Sie greifen z.T. auf gleiche Strukturen zurück und leiten die weitere Diagnostik und Therapie in die Wege. Und doch unterscheidet sich die funktionale Logik von Notaufnahme und Ambulanz völlig. Mit dem Termin- und Ressourcen Management ist in der Ambulanz der Schritt der Kliniken ins digitale Zeitalter überfällig. Ein hoher Grad an Organisation, Vermeiden von Doppel- und Mehrfacharbeit und minimale Wartezeiten prägen ihr Image. Im Bereich der Notaufnahme trägt der Gesetzgeber seinen Teil bei, das Risiko der Kliniken zu managen. Die Unterfinanzierung der ambulanten Leistungen im stationären Kontext wird mit zunehmender Ambulantisierung der klinischen Leistung zu lösen sein.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Arzt vom Dienst, LVR Kinder- und Jugendpsychiatrie Viersen
- Coaching Leitungsteam der Ambulanz
- Organisation der Ambulanz im SPZ Charité Universitätsmedizin Berlin
- Von der Fach- zur Zentralambulanz, Zentralinstitut für seelische Gesundheit, ZI Mannheim
- Zentrale Ambulanz, Ev. Krankenhaus Mülheim
- Zentralen Notaufnahme, GRN Gesundheitszentren Rhein-Neckar gGmbH
- Vom Inseldenken zu integrierter Steuerung von Patienten und Auslastung, Zentralambulanz Vitos Orthopädische Klinik Kassel
- Hopt, T. | Makowiec, F. | Ruhl, S. | Eberts, E. (2004): Reorganisation von Klinikambulanzen, in: kma, Universitätsklinikum Freiburg
Impulse zum Weiterlesen
- Zum Training Ersteinschätzung in der Notaufnahme – Triagierung nach MTS & Co.
- Weiterbildung Notfallpflege – Stattliche Anerkennung
- Prozesse – die Notaufnahme
- Prozesse – die Ambulanz
- Prozesse – die Zentrale Aufnahme
Ich danke Frau Dr. Eberts für ihr 24/7 Engagement, die Offenheit, klinisch präzise zu arbeiten, auch wenn das einige Stunden mehr kostete, und für eine immer wertschätzende Kommunikation auch in stressigen Zeiten…Dr. Astrid S. Keßler, Interimsleitung Ambulanzorganisation, Zentralinstitut für seelische Gesundheit Mannheim
Stationen Berufsgruppen übergreifend führen
Gemessen an Umsatz und Größe sind (Normalpflege-) Stationen wie Mittelständler. Je intensiver ihr Aufwand an Überwachung, Betreuung und Koordination ist (wie Intermediate Care, Stroke Unit, Aufnahme-, Intensivstation etc.), umso höher ist die wirtschaftliche Bedeutung. Sie sind die zentralen Einheiten, die die stationären Leistungen rund um den Patienten erbringen bzw. koordinieren. Dort ist der intensivste Kontakt zum Patienten. Organisation und Kommunikation sind hier zentral. Die gemeinsame Visite etwa ist ein Dreh- und Angelpunkt für die Prozessen, die Zusammenarbeit und Kultur auf Station. Die Planung der Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung wird hier gesteuert. Das alles kann ohne abgestimmte Führung über alle Professionen nicht gelingen.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- IMC Intermediate Care Station, Klinikum Frankfurt Höchst
- Stationsmanagement, Inselspital Bern
- Shadowing: Schattentage auf Station, Klinikum Gütersloh
- Management einer Inneren Station, Klinikum Gütersloh
- Stationskonzept, Ilm Kreis Kliniken Arnstadt Ilmenau gGmbH
- Mitarbeiter gewinnen und binden auf ITS, Evangelisches Krankenhaus Oldenburg
- Gemeinsame Anamnese für Arzt und Pflege, Uniklinikum Ulm, Zentrum für Innere Medizin
- Stationsarztsystem in der Psychiatrie, Privatklinik Dr. Amelung GmbH
- Stationsmanagement in der Innere Medizin, Spital Bad Säckingen
- Abläufe auf Normal- und Intensivstation mit Stroke Unit , LMU München, Klinikum Großhadern
- QM auf Station, Krankenhaus Porz am Rhein gGmbH
- Stationskonzept ProPatient, Charité Uniklinikum Berlin
Frau Dr. Eberts und Herr Ruhl empfahlen keine schablonenartigen Lösungen, sondern haben sich in die Prozesse der Projektstationen hinein versetzt. Nur so konnte es gelingen, passgenaue Stationskonzepte zu entwickeln.Susanne Stern, Interne Projektleitung ProPatient, Charité
Impulse zum Weiterlesen
- Prozesse – Fahrplan für die Station
- Aufnahme und Entlassung – Prozessfluss
- Klinikmarketing – Station als Markenerlebnis
- Entlassmanagement – den Prozess vom Ende her denken
- Visiten – Spiegel der Kultur
- Schattentage – Instrument der Prozess- und Teamanalyse
- Mandler, Britt (2013): Neue Strukturen sollen Klinikmitarbeiter entlasten, in: Thüringer Allgemeine
- Boris Schöppner, B.| Timo Brücken, T. (2012): Auf dem Weg der Besserung. Neues Konzept soll Intensivstation für Pflegekräfte attraktiver machen.
- Eberts, E.; Pföhler, M. (2012): Gestaltung von Wachstumsprozessen in Organisationen – Ausgangslage einer wachsenden neurochirurgischen Universitätsklinik, S. 493-500.
- von Allmen, U.; Eberts, E.; Raabe, A.; Radnic, S. (2011): Veraltete Rituale auflösen. In: Die Schwester Der Pfleger, S. 1218 – 1220
- Dieterich, M.; Jacobs, P.; Eberts, E. (2011): Entwicklung einer berufsübergreifenden Verantwortungskultur. Ein Beispiel am Klinikum der Universität München (KUM). In: klinikarzt. S. 62 – 64.
Unsere Wiederkommer haben mich erstaunt gefragt, warum es so ruhig auf Station ist.
Jelena Kunecki, Universitätsklinikum Ulm, Stationsleitung Innere Medizin III
Klausurtagungen, Trainings, Coaching
Wir stärken den Austausch.
Strategie ist Beschäftigung mit der Zukunft, um die Kräfte auf die Chancen hin zu bündeln. Wollen Sie die Entwicklung als Team fördern und zugleich mit Ihrem Team an strategischen Themen arbeiten? Dann stellen Strategieklausuren ein ideales Format dar. Unsere Kunden buchen uns dazu immer wieder. Klausurtage richten gemeinsam den Blick – auf das Verständnis der Vergangenheit, die Chancen der Zukunft und die Optionen in der Gegenwart. Es wird Zeit und Raum geschaffen für die Diskussion. Wir orientieren uns in der Struktur dabei gerne an bewährten Modellen und Tools (vgl. z.B. unser eigenes Rahmenwerk). Für jede Strategieklausur entwickeln wir ein eigenes „Drehbuch“, das im Vorfeld mit dem Auftraggeber abgestimmt wird. Ziel jeder Klausurtagung ist, dass das Team enger zusammen wächst, intensiv Zeit miteinander verbringt und motiviert für die Ziele und voll Tatkraft in den Alltag zurück kehrt. Dabei begleiten wir Sie gerne.
Teamzusammenhalt und der Wille zur Entwicklung wachsen am stabilsten über gemeinsame Lösungen und gute Ergebnisse. Unsere Begleitung in der Moderation von Klausurtagungen reicht von der geführten mehrtägigen Selbstreflexion alleine im Coaching bis zu Moderation von Großgruppen mit über 100 Personen. Strategieklausuren setzen wir als Instrument des Austauschs in jeder Reorganisation ein. Rollen und Inhalte stimmen wir im Vorfeld eng mit Ihnen ab. Gerne unterstützen wir Sie bei der inhaltlichen Vorbereitung – etwa mit Analysen, Befragungen und Gutachten. In manchen Kontexten sind wir nicht nur zur Moderation, sondern zugleich auch als Berater und Impulsgeber gefragt. Wir gestalten den Prozess mit Ihnen und erstellen gerne die Dokumentation von Ergebnissen und Maßnahmen.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Management Tagung, Universitätsmedizin Oldenburg
- Managementtage, Klinikum Weser-Egge
- Führungsprogramm im Team, Ev. Krankenhaus Castrop-Rauxel
- Strategieklausur des Uniklinikum Jena als Großgruppen Veranstaltung
- Strategieklausur zum Zukunftskonzept, Kliniken Landkreis Heidenheim
- Strategieklausuren zum Leitbild, Vitos Konzern
- Strategieklausuren zur Betriebsorganisation, Alfried Krupp Krankenhaus Rüttenscheid
- Strategieklausur der Fachklinik AIRS, Klinikum Herford
- Strategieklausur Leitungsteam Pflege, Ilm Kreis Kliniken Arnstadt Ilmenau gGmbH
- Begleitung Darmzentrum, Malteser Krankenhaus St. Franziskus Hospital
- Klausurtage der Stationsleitung, Immanuel Klinikum Bernau Herzzentrum Brandenburg
- Strategieklausur, Kath. Krankenhaus St. Johann Nepomuk, Erfurt
- Leitbild Prozess, Vitos
- Klausurtage zur Konfliktmoderation in der Pflege, Regiomed Kliniken GmbH, Klinikum Coburg
- Strategieklausur als Großgruppen Moderation, LVR Klinik Langenfeld
- Strategieklausur der Führungen, Gesundheitszentrum Rhein Neckar
- Zukunftswerkstatt Chirurgie, Uniklinikum Ulm
Impulse zum Weiterlesen
- Jährliche Strategieklausur – Strategie mit dem Führungsteam
- Strategieklausuren – Standort und Ziele bestimmen
- Strategieklausur im Format der Großgruppe – Zukunftswerkstatt
Fr. Dr. Eberts und Hr. Ruhl haben uns in kurzer Zeit – fast wie nebenbei – Wissen und Werkszeuge vermittelt… und ermutigt, Veränderungen in die Hand zu nehmen.Matthias Keschke, Pflegedienstleiter, Ilm Kreis Kliniken Arnstadt Illmenau
Ohne Ihre Begleitung wäre das Entwickeln eines strategischen Rahmenplans für uns als Abteilung in dieser Form nicht möglich gewesen. Die methodische Anleitung, aber auch und gerade die persönliche Betreuung mit der Schaffung einer vertrauensvollen und offenen Atmosphäre haben wesentlich zum Gelingen beigetragen.
Prof. Dr. Dietrich Henzler, Chefarzt Anästhesiologie, operative Intensiv-, Rettungs- und Schmerzmedizin, Klinikum Herford
Es war eine wirklich gelungene Veranstaltung und wir freuen uns bereits auf die Klausur im nächsten Jahr mit Ihnen.Birgit Pilz, Pflegedirektorin, Immanuel Klinikum Bernau, Herzzentrum Brandenburg
Aristoteles wusste: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Ein Team kann die Intelligenz des Einzelnen weit übertreffen und Außergewöhnliches leisten. Doch das ist kein Selbstläufer. Damit sich Menschen in ihren Stärken und Profilen ergänzen, ist Führung nötig. Es braucht Ziele, klar verteilte Rollen, gemeinsames Denken. Sonst verhärten schnell Konflikte im Team. Teamarbeit ist stetig zu entwickeln. Oft kommen Teams aber erst dann in den Fokus, wenn sie nicht mehr funktionieren und die weitere produktive Zusammenarbeit in Frage steht. Dann kostet es viel Kraft, Zeit und Ressourcen, wieder arbeitsfähig zu werden Warum also nicht einmal im Jahr das Team in einer Klausurtagung selbst auf den Prüfstand nehmen? Schauen, was es gerade braucht. Aus Rückschlägen lernen, Erfolge feiern, Ziele für das nächste Jahr fassen. Neben der jährlichen Klausurtagung gibt es in der Tat jede Menge Anlässe für akute Teamtage – nicht nur bei Konflikten.
Projektbeschreibungen, Impulse, Persönliche Referenz
Einige Projektbeschreibungen
- Teamtag: an Beziehung und Inhalt arbeiten, Vivantes Klinik für KJP, Psychotherapie und Psychosomatik
- Teamentwicklung in der Nuklearmedizin, Uniklinikum Halle
- Begleitung auf dem Weg, Uniklinikum Ulm
- Wünsche Dir was: Team im OP
- Coaching der Teamentwicklung, Diakonie Klinikum Stuttgart, Hämatologie und Onkologie, Stammzell Transplantation, Palliativmedizin
- Projektcoaching, Malteser Kliniken Rhein Ruhr
- Teambesprechung, Malteser Kliniken Rhein Ruhr
Impulse zum Weiterlesen
- Entwicklung von selbstorganisierten Teams
- Rollenklärung im Team
- Edinger, S., Ade, K., Buchner, E. (2013): OP Management. Regeln etablieren, Zusammenhalt fördern, in: M&K.
- Gute Zusammenarbeit fußt auf klarer Verantwortung
- Druckers Regeln und Grundsätze funktionsfähiger Teams
Nochmals vielen Dank. Der Tag hat das Arbeitsklima spürbar verbessert; wir schauen, was wir mit der positiven Dynamik machen. Ich… nehme einige Impulse mit.Dipl.-Psych. Clemens Povel, Ltd. Psychologe, Vivantes Diagnose und Behandlung für Kinder SPZ
Ich empfand den Austausch und die Zusammenarbeit mit Ihnen immer sehr angenehm und konstruktiv.Tino Weber, Strategie, Grundsatz und Landesthemen im Krankenhaus, AOK